以戰略為導向 系統制定績效規劃
發布(bu)時間(jian)：2013-09-10 10:03:02
點擊數：93701 次
現下，幾乎所有的企(qi)業都(dou)在做績(ji)效考核(he)，那么，到底什么才是(shi)績(ji)效？恐怕(pa)不是(shi)每(mei)個(ge)人(ren)、每(mei)個(ge)企(qi)業都(dou)對這個(ge)概念很清(qing)楚。一談到績(ji)效，人(ren)們的印(yin)象最(zui)深的就是(shi)考核(he)員(yuan)工(gong)的表(biao)現，員(yuan)工(gong)是(shi)否按時(shi)出勤，是(shi)否遵守公司制(zhi)定(ding)的各(ge)項規章制(zhi)度，是(shi)否聽領導安(an)排……把員(yuan)工(gong)的個(ge)人(ren)表(biao)現等同于員(yuan)工(gong)績(ji)效。
實際上，員工的(de)績效(xiao)表現(xian)由兩(liang)大部分(fen)組成。
第一部分(fen)就是(shi)我們(men)經常講的(de)績效(xiao)考核，績效(xiao)考核是(shi)針對(dui)事而言的(de)，與目標、計(ji)劃和工作結果密切相關。
因(yin)此(ci)，要想考核員工的績效，首先第一步就(jiu)是要明確公司(si)整體的目(mu)標(biao)、計劃和衡(heng)量標(biao)準，這(zhe)是績效考核的起點(dian)(dian)。筆者經常闡述(shu)一個觀(guan)點(dian)(dian)，“沒(mei)有目(mu)標(biao)，績效考核無從(cong)談(tan)起”。可見，目(mu)標(biao)對于績效的重(zhong)要性。績效考核結果通常和員工的月度、季度、年(nian)度績效獎(jiang)金直接相(xiang)關(guan)。
第二大部(bu)分(fen)是針對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)(gong)個人(ren)工(gong)(gong)作能力(li)和(he)工(gong)(gong)作態(tai)度(du)的(de)，與公司的(de)企業文化(hua)、員(yuan)工(gong)(gong)的(de)個人(ren)成長(chang)密(mi)切(qie)相(xiang)關。這部(bu)分(fen)的(de)考核主要(yao)評(ping)估員(yuan)工(gong)(gong)忠誠度(du)、對(dui)(dui)企業文化(hua)的(de)執行、基本(ben)職(zhi)業素養、與本(ben)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)工(gong)(gong)作密(mi)切(qie)相(xiang)關的(de)各(ge)項能力(li)是否達到要(yao)求或不(bu)斷提高。針對(dui)(dui)員(yuan)工(gong)(gong)工(gong)(gong)作能力(li)和(he)工(gong)(gong)作態(tai)度(du)的(de)評(ping)估通常不(bu)直(zhi)接對(dui)(dui)應(ying)績效獎金，而是和(he)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)崗(gang)(gang)(gang)位(wei)晉升、崗(gang)(gang)(gang)位(wei)培訓(xun)以及崗(gang)(gang)(gang)位(wei)工(gong)(gong)資(zi)級別(bie)的(de)調整相(xiang)關。
本文的重點是如何設定(ding)目(mu)(mu)標(biao)并基(ji)于企業戰略目(mu)(mu)標(biao)分解績(ji)效(xiao)(xiao)考核指標(biao)，因此，下(xia)面將重點對績(ji)效(xiao)(xiao)考核指標(biao)如何設定(ding)進行展(zhan)開。
一、績(ji)效規劃是績(ji)效考核(he)的靈魂(hun)
我們都知道，蓋一(yi)所房子(zi)，第一(yi)步并不(bu)是打地基，也不(bu)是由泥瓦(wa)匠一(yi)磚一(yi)瓦(wa)蓋房子(zi)，而是由建(jian)筑(zhu)規(gui)劃設(she)(she)計(ji)(ji)師(shi)(shi)整體設(she)(she)計(ji)(ji)房子(zi)藍圖，整個房子(zi)準備蓋多少平(ping)米，每一(yi)層什么結構，分成(cheng)幾個步驟(zou)蓋，每一(yi)個步驟(zou)需要(yao)注意的問題等都要(yao)考慮清(qing)楚。當規(gui)劃設(she)(she)計(ji)(ji)師(shi)(shi)把房子(zi)的藍圖拿出(chu)來之后(hou)，還要(yao)進行細化工(gong)作，形成(cheng)施(shi)工(gong)作業圖，這(zhe)之后(hou)才(cai)是交給(gei)建(jian)筑(zhu)施(shi)工(gong)隊，按照(zhao)設(she)(she)計(ji)(ji)師(shi)(shi)的規(gui)劃開展工(gong)作。
其實，一(yi)個企業(ye)的(de)(de)績效考核(he)(he)工作就(jiu)像蓋房(fang)子一(yi)樣，首先要有一(yi)個規劃(hua)藍圖，這個藍圖包括績效考核(he)(he)的(de)(de)目標、各級管理者在績效考核(he)(he)工作中的(de)(de)定位、績效考核(he)(he)主體作業(ye)流程以及績效考核(he)(he)結果的(de)(de)應用。
這其中(zhong)(zhong)，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)的主(zhu)體作業(ye)流程(cheng)最為重要，通(tong)常(chang)都會包括(kuo)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)規劃，設定績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標(biao)、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)實施和輔導、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)和反饋、績(ji)(ji)(ji)效(xiao)診斷與改進(jin)這樣一個PDCA管理閉環。其中(zhong)(zhong)，第一步就是我(wo)們(men)今天(tian)要談的主(zhu)題——績(ji)(ji)(ji)效(xiao)規劃，基于(yu)戰略設定績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考(kao)核(he)(he)指標(biao)。
可以說，績效規劃是整(zheng)個績效考核體(ti)系的靈魂，如果績效考核指標沒(mei)有抓住重(zhong)點，沒(mei)有在員工(gong)中形成共(gong)識，那(nei)么后續的考核工(gong)作肯定會(hui)非常艱難。
因此(ci)，從企業高層到基(ji)層員工(gong)(gong)，一定(ding)要重視績(ji)效(xiao)考核指標設定(ding)工(gong)(gong)作(zuo)，前(qian)期(qi)投入時間多一點，后期(qi)工(gong)(gong)作(zuo)就可以理順很多，正(zheng)如(ru)一句話(hua)管理名言所(suo)講(jiang)的(de)(de)：“計(ji)劃是(shi)完成工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)基(ji)礎，用于(yu)計(ji)劃的(de)(de)時間越(yue)長，用于(yu)實際的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)就越(yue)短。”
二、為(wei)什么要基于(yu)戰(zhan)略提取績效考(kao)核(he)指標？
筆者(zhe)從事績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)工作多(duo)年，參與了(le)數十家企業的績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)設計(ji)和推(tui)(tui)行(xing)工作，總體的感覺是(shi)通常企業把績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)核(he)工作當成(cheng)人力資源(yuan)部(bu)的一項(xiang)專業工作，前期(qi)設計(ji)交給人力資源(yuan)部(bu)，由人力資源(yuan)部(bu)東拼西湊形成(cheng)一份考(kao)(kao)(kao)核(he)制度(du)和考(kao)(kao)(kao)核(he)表，后(hou)期(qi)的推(tui)(tui)行(xing)也基本上完成(cheng)交給人力資源(yuan)部(bu)，由人力資源(yuan)部(bu)組織(zhi)打分(fen)，確定(ding)員工的考(kao)(kao)(kao)核(he)結(jie)果(guo)，最后(hou)由人力資源(yuan)部(bu)把考(kao)(kao)(kao)核(he)結(jie)果(guo)應用到績(ji)(ji)效獎(jiang)金的發(fa)放(fang)上。
整個過程中(zhong)，包括一把(ba)手、高管、中(zhong)層干部參與(yu)度(du)都很低，幾乎都是被(bei)動(dong)接受，被(bei)動(dong)執(zhi)行，在他們心目(mu)中(zhong)，績效考(kao)核就(jiu)是人力資源部門的工(gong)作，所(suo)謂(wei)讓自(zi)己(ji)填表，其(qi)實(shi)是幫助人力資源部完成工(gong)作。
因(yin)此，很多直線經理(li)對(dui)待考核的(de)(de)態度(du)就(jiu)(jiu)是，“反正(zheng)人力(li)資源部要考核表，那我就(jiu)(jiu)在規定的(de)(de)時間內填(tian)完交給你(ni)就(jiu)(jiu)行，至于說填(tian)表的(de)(de)價值在哪里，如(ru)何借助績效考核幫助員工明確目(mu)標，更(geng)好地完成(cheng)工作，那不是我該考慮的(de)(de)問題”。
因此，很多企業的人力資源(yuan)部經(jing)常(chang)抱怨一(yi)(yi)個(ge)事情，老板不關心績效考核，每次匯(hui)報都是(shi)把材(cai)料往那(nei)一(yi)(yi)放，再也沒有(you)下文。
為(wei)什么老板(ban)(ban)不(bu)關心績(ji)效考核(he)(he)？原因(yin)其實很簡單(dan)，就是(shi)(shi)人力資(zi)源部(bu)的考核(he)(he)指(zhi)標并沒有體現老板(ban)(ban)關心的內容，績(ji)效考核(he)(he)和公司的經(jing)營(ying)是(shi)(shi)脫節的，導致考核(he)(he)指(zhi)標是(shi)(shi)考核(he)(he)指(zhi)標，經(jing)營(ying)是(shi)(shi)經(jing)營(ying)，績(ji)效考核(he)(he)和經(jing)營(ying)是(shi)(shi)兩張皮。
因此(ci)，要想讓包括老(lao)板在內的高管、中層和員工重視績效(xiao)考核(he)(he)，就必須從戰(zhan)略(lve)執行的角度展開績效(xiao)考核(he)(he)思路，從戰(zhan)略(lve)目標開始(shi)提(ti)取考核(he)(he)指標，惟(wei)其如此(ci)，才(cai)能把所(suo)有管理者的視線納入到考核(he)(he)體(ti)系(xi)當中，才(cai)能把績效(xiao)考核(he)(he)和公司的日常經營(ying)關聯起來，才(cai)能真正發揮績效(xiao)考核(he)(he)的戰(zhan)略(lve)導向作(zuo)用和價值(zhi)。
三(san)、戰略(lve)地圖是績效考(kao)核指標設定(ding)的(de)導航(hang)儀
通(tong)常(chang)，企(qi)(qi)業(ye)都有(you)自己(ji)的(de)戰略(lve)重點(dian)和戰略(lve)方向，只是有(you)的(de)企(qi)(qi)業(ye)更清晰一(yi)(yi)些，有(you)的(de)企(qi)(qi)業(ye)稍微模糊(hu)一(yi)(yi)些，有(you)的(de)企(qi)(qi)業(ye)形成了(le)制度化(hua)的(de)文件，有(you)的(de)企(qi)(qi)業(ye)沒有(you)形成制度化(hua)的(de)文件。
為了(le)更(geng)加(jia)高(gao)(gao)效地幫助企業中高(gao)(gao)層(ceng)聚焦(jiao)戰(zhan)(zhan)略(lve)，形成(cheng)系統(tong)化(hua)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標，可以采用戰(zhan)(zhan)略(lve)地圖的(de)工具梳理(li)企業的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)目(mu)標。
圖1戰略地圖的(de)框架示意圖
這是戰(zhan)略目標梳理的整體思(si)考路徑，包括四(si)個(ge)(ge)層(ceng)面(mian)(mian)。首(shou)先看財務(wu)(wu)(wu)層(ceng)面(mian)(mian)，財務(wu)(wu)(wu)層(ceng)面(mian)(mian)強調(diao)(diao)的是股東(dong)價值，就是股東(dong)怎么看待企(qi)(qi)業(ye)，股東(dong)要求(qiu)的回報是什么？通常會表現為利(li)潤增長、EVA（經濟增加(jia)值）等(deng)；第二個(ge)(ge)是客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)層(ceng)面(mian)(mian)，企(qi)(qi)業(ye)的財務(wu)(wu)(wu)收(shou)入是誰(shui)帶(dai)來(lai)的？是客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)。客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)層(ceng)面(mian)(mian)強調(diao)(diao)的是企(qi)(qi)業(ye)如(ru)(ru)(ru)何(he)滿(man)足(zu)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)，如(ru)(ru)(ru)何(he)做到(dao)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)滿(man)意，產生(sheng)持續(xu)購買(mai)和新的購買(mai)，從而(er)為企(qi)(qi)業(ye)帶(dai)來(lai)業(ye)務(wu)(wu)(wu)收(shou)入；第三(san)個(ge)(ge)是內部流程層(ceng)面(mian)(mian)，強調(diao)(diao)的是內部流程如(ru)(ru)(ru)何(he)完善才(cai)能(neng)保(bao)障(zhang)我們服務(wu)(wu)(wu)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)、滿(man)足(zu)客(ke)(ke)(ke)(ke)戶(hu)(hu)需求(qiu)的能(neng)力(li)；第四(si)個(ge)(ge)是學習與成長層(ceng)面(mian)(mian)，這個(ge)(ge)層(ceng)面(mian)(mian)強調(diao)(diao)的無(wu)形價值，主要包括人(ren)力(li)資本(ben)(ben)，人(ren)的能(neng)力(li)如(ru)(ru)(ru)何(he)提升才(cai)能(neng)保(bao)障(zhang)上(shang)述三(san)個(ge)(ge)層(ceng)面(mian)(mian)的實現，信息資本(ben)(ben)，使用什么信息系統保(bao)障(zhang)快捷溝通，提升溝通效率？組(zu)織資本(ben)(ben)，組(zu)織氛圍如(ru)(ru)(ru)何(he)改善？
基(ji)于以上(shang)理(li)論框架，通過中高層(ceng)多輪研(yan)討溝通，可以比較清晰地梳理(li)出企業的戰(zhan)略地圖。
下(xia)圖是(shi)某企業的戰略(lve)(lve)(lve)地圖，該戰略(lve)(lve)(lve)地圖整體上體現了這個(ge)企業的戰略(lve)(lve)(lve)目標和(he)實現路徑，戰略(lve)(lve)(lve)目標就是(shi)完(wan)成20億元的銷(xiao)售收入，成功上市。戰略(lve)(lve)(lve)實現路徑就是(shi)兩個(ge)重要渠(qu)道，一個(ge)是(shi)銷(xiao)售，多種(zhong)營銷(xiao)渠(qu)道并行，一個(ge)是(shi)研發，重點打造自主研發力量(liang)，最終落腳在(zai)組(zu)織的文(wen)化(hua)氛圍(wei)、管理(li)者領導(dao)力提升和(he)人員(yuan)的學習(xi)與成長上。
圖2 某(mou)企業的(de)戰略(lve)地圖
四(si)、基于戰(zhan)略目標分(fen)解戰(zhan)略計劃
企業(ye)的(de)(de)戰略(lve)地圖(tu)(tu)制定完成只是(shi)完成了績效(xiao)規劃(hua)的(de)(de)第(di)一(yi)步(bu)。對于(yu)戰略(lve)地圖(tu)(tu)中各(ge)項(xiang)戰略(lve)目(mu)標(biao)，不同(tong)的(de)(de)部(bu)門有(you)不同(tong)的(de)(de)理解，不同(tong)崗位(wei)有(you)不同(tong)的(de)(de)執行舉(ju)措(cuo)，因此，下一(yi)步(bu)的(de)(de)工作是(shi)把戰略(lve)地圖(tu)(tu)的(de)(de)各(ge)項(xiang)戰略(lve)目(mu)標(biao)分(fen)解落(luo)實(shi)到各(ge)個(ge)部(bu)門，讓(rang)各(ge)個(ge)分(fen)管副總制定具體的(de)(de)工作計(ji)劃(hua)。
表1 某公(gong)司營銷(xiao)系統戰(zhan)略(lve)計劃分(fen)解表（部分(fen)）
五、基于戰略分解計劃制(zhi)定績效指標庫(ku)
戰略目標經分解形成(cheng)戰略計劃(hua)之(zhi)后，下一步(bu)的工(gong)作是(shi)針(zhen)對每項工(gong)作設計具體(ti)的考(kao)核指標和目標值以(yi)及考(kao)核周(zhou)期，形成(cheng)績效指標庫(ku)。
表2 某公司營(ying)銷系統績效指(zhi)標庫（部(bu)分）
六、基(ji)于績(ji)效(xiao)指標(biao)庫，提取績(ji)效(xiao)指標(biao)，形(xing)成業績(ji)合同
績(ji)效考(kao)核指標庫明確(que)之后，高管開(kai)會討(tao)論制(zhi)定(ding)(ding)(ding)各分管副總(zong)的績(ji)效考(kao)核指標。績(ji)效指標的確(que)定(ding)(ding)(ding)一定(ding)(ding)(ding)要通過上下(xia)(xia)級(ji)討(tao)論完成，這個過程(cheng)既不能上級(ji)單獨完成，也不能完全交給下(xia)(xia)級(ji)自己提報(bao)。
實(shi)際運行過程(cheng)中，這兩種情(qing)況經(jing)常發生，很多管理(li)者以下屬素質不(bu)高(gao)為理(li)由，拒絕讓員(yuan)工(gong)參(can)與績效(xiao)考核(he)指(zhi)標的(de)討(tao)論，主(zhu)要采取自(zi)(zi)己(ji)制定(ding)，下發執行的(de)模式(shi)；還有(you)一些管理(li)者認為制定(ding)考核(he)指(zhi)標很繁瑣，非常耽誤(wu)自(zi)(zi)己(ji)的(de)時(shi)間，于是(shi)，就安排員(yuan)工(gong)自(zi)(zi)己(ji)填寫考核(he)表，最后(hou)自(zi)(zi)己(ji)簽(qian)字(zi)確認，所(suo)謂(wei)確認其實(shi)只是(shi)簽(qian)了個名(ming)字(zi)，很多時(shi)候(hou)內容都看不(bu)全(quan)就簽(qian)字(zi)同意(yi)了。
所以，無論何種情況，作為管理(li)者，你都要讓員工參與進來，聽取他們的意(yi)見，與員工達成(cheng)共識，獲得他們對考核指標(biao)的承(cheng)諾(nuo)。這(zhe)樣，績(ji)效(xiao)管理(li)的執行才有(you)保障。
表3 某公司營銷(xiao)副(fu)總的績效業績合(he)同
分(fen)(fen)管副總(zong)的(de)(de)業績合同(tong)明確之(zhi)后，由分(fen)(fen)管副總(zong)主持、人(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)部(bu)參與(yu)(yu)參考分(fen)(fen)管副總(zong)的(de)(de)業績合同(tong)制定部(bu)門(men)負責人(ren)的(de)(de)業績合同(tong)，由部(bu)門(men)經(jing)理(li)主持、人(ren)力(li)資源(yuan)(yuan)部(bu)參與(yu)(yu)分(fen)(fen)解員工的(de)(de)績效考核指標(biao)。
至此，一個完(wan)整的績效規(gui)劃過程就完(wan)成(cheng)了。
總(zong)結一下，一個(ge)完整(zheng)的(de)基于戰略(lve)(lve)的(de)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)規劃(hua)過(guo)程要經(jing)歷六個(ge)步(bu)(bu)驟：第(di)(di)(di)一步(bu)(bu)用戰略(lve)(lve)地圖(tu)框(kuang)架梳理企業(ye)(ye)的(de)戰略(lve)(lve)地圖(tu)；第(di)(di)(di)二步(bu)(bu)，各個(ge)部門分(fen)解(jie)戰略(lve)(lve)目標(biao)，形成(cheng)戰略(lve)(lve)計劃(hua)分(fen)解(jie)表(biao)；第(di)(di)(di)三步(bu)(bu)各個(ge)部門根據戰略(lve)(lve)計劃(hua)分(fen)解(jie)表(biao)制定績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)指(zhi)標(biao)；第(di)(di)(di)四步(bu)(bu)討論形成(cheng)高管的(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)合同(tong)；第(di)(di)(di)五步(bu)(bu)，分(fen)解(jie)高管業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)合同(tong)，形成(cheng)部門負責人(ren)的(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)合同(tong)；第(di)(di)(di)六步(bu)(bu)，分(fen)解(jie)部門經(jing)理的(de)業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)合同(tong)，形成(cheng)員工(gong)的(de)績(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核表(biao)。
需要提醒的(de)是，每一步都要中高層的(de)集(ji)體(ti)(ti)參(can)與(yu)，討論和共識是有效(xiao)規劃(hua)的(de)基(ji)礎。通過系統(tong)的(de)籌劃(hua)和嚴密的(de)過程(cheng)控制，績效(xiao)考核才(cai)能真正從人力(li)資源(yuan)部的(de)工作上升到企業的(de)整(zheng)體(ti)(ti)工作，發揮戰(zhan)略價值！