發布(bu)時間(jian)：2013-09-07 11:36:20
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近10年(nian)日(ri)本(ben)的經(jing)濟和企業(ye)(ye)出現(xian)了比較(jiao)大(da)的問題，日(ri)本(ben)第一大(da)家電(dian)企業(ye)(ye)松下電(dian)器出現(xian)48年(nian)來首(shou)度虧(kui)(kui)損(sun)，虧(kui)(kui)損(sun)額(e)高達4310億日(ri)元。而(er)日(ri)本(ben)七(qi)大(da)電(dian)子(zi)企業(ye)(ye)中(zhong)，只有索(suo)尼(ni)保(bao)持贏利。
日本(ben)(ben)企業到底怎么(me)了(le)(le)？日本(ben)(ben)會向哪里去(qu)？現(xian)在的(de)(de)現(xian)象，對日本(ben)(ben)企業依然不是個(ge)好的(de)(de)消息：越來越多的(de)(de)青年才俊離開了(le)(le)日本(ben)(ben)本(ben)(ben)土企業。這種(zhong)現(xian)象的(de)(de)原(yuan)因有很多，其中不可忽視的(de)(de)是日本(ben)(ben)企業在最(zui)重要的(de)(de)績(ji)效管(guan)理(li)體(ti)系上(shang)出現(xian)了(le)(le)問(wen)題。
首先，從績效管理體系(xi)的(de)基礎來看，日本企業(ye)有著天然的(de)缺(que)陷
績效管(guan)理(li)體系的(de)基礎是(shi)職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)分(fen)(fen)(fen)析。職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)分(fen)(fen)(fen)析包括工(gong)作分(fen)(fen)(fen)析和工(gong)作評(ping)價兩部(bu)分(fen)(fen)(fen)內容(rong)。職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)分(fen)(fen)(fen)析作為這兩部(bu)分(fen)(fen)(fen)的(de)整體，它是(shi)采用(yong)科學方法收(shou)集工(gong)作信(xin)息分(fen)(fen)(fen)析工(gong)作信(xin)息，再(zai)按工(gong)作的(de)性(xing)質、繁簡、難易和所需資格(ge)條件(jian)，分(fen)(fen)(fen)別(bie)予以(yi)分(fen)(fen)(fen)類與評(ping)定，并(bing)在(zai)此基礎上(shang)形(xing)成職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)說明(ming)(ming)書(shu)。最終(zhong)的(de)職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)說明(ming)(ming)書(shu)就是(shi)績效管(guan)理(li)的(de)立足點(dian)和根基，離開了職(zhi)(zhi)(zhi)務(wu)(wu)說明(ming)(ming)書(shu)，一切形(xing)式的(de)績效管(guan)理(li)都只能是(shi)空(kong)談，乏(fa)味而沒(mei)有(you)說服力。
在這一點上，日本企業(ye)的(de)職(zhi)務分(fen)析普遍(bian)表(biao)現(xian)得模糊(hu)和含糊(hu)，非常不(bu)清晰。究其原因，還是受到日本文化的(de)影響。從歷史上看，日本屬于(yu)農(nong)耕民族，農(nong)耕民族的(de)特征首(shou)先表(biao)現(xian)為“集體(ti)內部(bu)的(de)互助合作”，即“家族主義”。與個(ge)人(ren)(ren)才(cai)能(neng)比較，他們更重視(shi)協作和技(ji)術(shu)的(de)作用(yong)。這一點體(ti)現(xian)在日本企業(ye)的(de)管理中就表(biao)現(xian)為公司強調集體(ti)觀(guan)念，要求部(bu)門的(de)工作大家都來(lai)做，每(mei)個(ge)員(yuan)工的(de)工作劃分(fen)不(bu)細，很多崗(gang)位的(de)職(zhi)責劃分(fen)是模糊(hu)的(de)，甚至存在明顯的(de)重疊和交叉。缺陷是非常明顯的(de)：如(ru)果對一件事每(mei)個(ge)人(ren)(ren)都負責的(de)話，實際上就都不(bu)負責任，一旦出現(xian)了問(wen)題是無法(fa)找到責任人(ren)(ren)的(de)，因為職(zhi)責沒(mei)有(you)細分(fen)到個(ge)人(ren)(ren)。
其次，從績效(xiao)目標的(de)設定來看(kan)，日本企(qi)業存在考核內(nei)容和考核標準(zhun)不(bu)清晰的(de)問題
確(que)立(li)績效(xiao)目(mu)標(biao)是(shi)績效(xiao)管理非常重(zhong)要的(de)一個步驟(zou)，它是(shi)基于員(yuan)工職務(wu)說明書，結合公司(si)未來的(de)規劃(hua)和戰略任務(wu)所做，通常是(shi)公司(si)績效(xiao)目(mu)標(biao)的(de)分解。
而日(ri)本企業(ye)的(de)(de)個(ge)人(ren)考核(he)，尤其是(shi)(shi)對管理崗位人(ren)員的(de)(de)考核(he)是(shi)(shi)非常不(bu)清晰(xi)的(de)(de)。這(zhe)種狀況和崗位職(zhi)責的(de)(de)劃分不(bu)清是(shi)(shi)有直接關系(xi)的(de)(de)，沒有劃分清晰(xi)的(de)(de)崗位職(zhi)責，就談不(bu)上清晰(xi)的(de)(de)個(ge)人(ren)考核(he)指標(biao)。績效(xiao)考核(he)的(de)(de)標(biao)準過于模糊，表述不(bu)清晰(xi)，標(biao)準不(bu)齊全、走樣、以主觀(guan)代替客(ke)觀(guan)等。其考核(he)結果是(shi)(shi)不(bu)會得到(dao)被考核(he)者的(de)(de)認同的(de)(de)。
再次(ci)，從績效(xiao)結果(guo)的考評和(he)激勵來看，日本企(qi)業的年功序列(lie)制和(he)終身(shen)雇傭(yong)制直接(jie)導致了績效(xiao)管理體(ti)系的低效(xiao)
年功序列(lie)制、終(zhong)身雇傭制和稟議決(jue)策制以及企業(ye)工會并(bing)稱為(wei)日本企業(ye)“成功管理的四大支柱”。
“年功序(xu)列工(gong)資(zi)(zi)制(zhi)”是(shi)一種把“資(zi)(zi)歷(li)工(gong)資(zi)(zi)”和(he)“能力(li)工(gong)資(zi)(zi)”結合起來(lai)的工(gong)資(zi)(zi)制(zhi)度。職工(gong)從進(jin)廠(chang)起每(mei)長(chang)一歲，工(gong)資(zi)(zi)就增加相應(ying)的固定額。年齡(ling)的大小和(he)連續工(gong)齡(ling)的長(chang)短不僅是(shi)決定工(gong)資(zi)(zi)高低(di)的重(zhong)要因素，還是(shi)決定職務晉升(sheng)的重(zhong)要依據。
“終身雇傭(yong)制”是(shi)(shi)指一個人一旦被企(qi)業正式錄用，如果沒有特(te)殊(shu)情況(kuang)（如企(qi)業倒(dao)閉等），只要本人好好干，就(jiu)可以工作到退休（退休年(nian)齡是(shi)(shi)55—60歲）。
這兩點一(yi)(yi)結合，就(jiu)(jiu)會直(zhi)接導致績(ji)效管(guan)理體(ti)系(xi)的(de)失靈(ling)。如果部分員工(gong)的(de)業(ye)績(ji)表現不好，按照日(ri)本企(qi)業(ye)的(de)這種制(zhi)度，他(ta)就(jiu)(jiu)可(ke)以一(yi)(yi)直(zhi)呆下去，而且可(ke)以隨(sui)著時(shi)間(jian)的(de)增(zeng)長而增(zeng)加(jia)他(ta)的(de)收入(ru)。因此在(zai)很多的(de)日(ri)本企(qi)業(ye)，最不滿意的(de)就(jiu)(jiu)是(shi)能力強、思(si)想活躍的(de)年輕人，就(jiu)(jiu)導致企(qi)業(ye)必(bi)定缺乏(fa)效率和創新。
借(jie)鑒日本企業(ye)(ye)的(de)失誤之處，我們中國企業(ye)(ye)更要深刻理解績效管理體(ti)系(xi)。績效管理體(ti)系(xi)應該(gai)成為(wei)公司(si)戰略(lve)目標的(de)傳(chuan)遞(di)系(xi)統，通過(guo)科(ke)學、合理的(de)績效考(kao)評體(ti)系(xi)，把公司(si)的(de)戰略(lve)思想、目標、核(he)心價(jia)值觀念(nian)，層層傳(chuan)遞(di)給員(yuan)工，使之變成員(yuan)工的(de)自覺行為(wei)；同時(shi)通過(guo)合理的(de)薪(xin)酬體(ti)系(xi)來強化員(yuan)工的(de)有效行為(wei)，使員(yuan)工為(wei)公司(si)的(de)發展(zhan)不斷(duan)努力，這(zhe)樣才(cai)能成就優(you)秀(xiu)的(de)企業(ye)(ye)，成就中國企業(ye)(ye)的(de)發展(zhan)。
績效管(guan)理作為企(qi)業管(guan)理的(de)(de)一種非常有(you)效的(de)(de)方式，被越(yue)來越(yue)多的(de)(de)企(qi)業采納。隨(sui)著社會的(de)(de)發展，企(qi)業之間(jian)的(de)(de)競爭也(ye)變得越(yue)來越(yue)激(ji)烈，如(ru)何(he)提升企(qi)業績效成了管(guan)理者關注的(de)(de)重點。績效管(guan)理的(de)(de)出現，解決了管(guan)理者“如(ru)何(he)增強企(qi)業績效”這一難(nan)題(ti)。
從上述案例中，我們可以看出(chu) ，日本企業對組織(zhi)績效的(de)管理(li)是不到位的(de)，導致了(le)績效無法(fa)提升的(de)現象，阻礙了(le)企業的(de)發展(zhan)。那么在現代(dai)的(de)企業管理(li)中，如何才能做(zuo)到有效的(de)管理(li)績效？
建立(li)績效(xiao)管理系統(tong)，需要從以下幾方面入手：
首先，明確(que)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標是績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)的基礎，只有(you)(you)確(que)定(ding)了績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標，才(cai)能保(bao)證績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)的方(fang)向(xiang)性，為績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)提供(gong)指導。一(yi)般地，在設置績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目(mu)標時，需要(yao)遵從幾(ji)個(ge)原(yuan)則：具(ju)體，可(ke)(ke)衡量(liang)，可(ke)(ke)達到，相關一(yi)致性，階(jie)段時間內(nei)實現（SMART原(yuan)則）在確(que)立了最(zui)初的目(mu)標后，企業(ye)可(ke)(ke)以組織員(yuan)工進行討論，保(bao)持員(yuan)工與(yu)企業(ye)的有(you)(you)效(xiao)溝通，確(que)定(ding)最(zui)終的目(mu)標計劃。
其次，對(dui)績(ji)效進行(xing)過(guo)程控制。這是(shi)指在目(mu)標(biao)實(shi)施過(guo)程中，管理(li)者(zhe)需要監督(du)目(mu)標(biao)執行(xing)過(guo)程，針對(dui)員工的疑(yi)問(wen)，遇(yu)到的問(wen)題(ti)進行(xing)溝通(tong)和解決，促進績(ji)效目(mu)標(biao)的實(shi)現。
再次，對(dui)績(ji)(ji)效進(jin)行評(ping)價。在階(jie)段性工(gong)(gong)作結(jie)束后，對(dui)階(jie)段性業績(ji)(ji)進(jin)行評(ping)價，以(yi)便能夠(gou)公正、客觀地(di)反映(ying)階(jie)段性的工(gong)(gong)作業績(ji)(ji)。一般地(di)，在評(ping)價過程中，需(xu)要注意以(yi)下關鍵點：
1、評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)標準(zhun)的(de)(de)制定(ding)(ding)。在案例(li)中(zhong)，日本企(qi)業(ye)就是因為(wei)缺乏(fa)具(ju)體(ti)的(de)(de)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)標準(zhun)，導致了考核的(de)(de)低(di)效性。評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)標準(zhun)是評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)基礎，是評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)的(de)(de)準(zhun)則。在評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)標準(zhun)的(de)(de)制定(ding)(ding)過(guo)程中(zhong)，需要(yao)對員工(gong)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)崗位進行工(gong)作(zuo)(zuo)分析，根據員工(gong)的(de)(de)具(ju)體(ti)情況(kuang)實施不同(tong)的(de)(de)評(ping)(ping)價(jia)(jia)(jia)標準(zhun)。
2、量(liang)(liang)(liang)化。量(liang)(liang)(liang)化是(shi)評(ping)價中(zhong)的(de)(de)核心成分(fen)，并逐(zhu)漸成為企業衡量(liang)(liang)(liang)績效的(de)(de)主要方式之一。量(liang)(liang)(liang)化也(ye)是(shi)建立(li)在工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)析的(de)(de)基礎之上的(de)(de)。所以對(dui)(dui)于績效的(de)(de)評(ping)價環節，管(guan)理者(zhe)需要做好員工(gong)(gong)的(de)(de)工(gong)(gong)作(zuo)分(fen)析。日本企業缺(que)乏對(dui)(dui)員工(gong)(gong)的(de)(de)職位分(fen)析，阻礙了很多工(gong)(gong)作(zuo)的(de)(de)有效開展。
3、對(dui)評(ping)價的(de)反饋。反饋是將評(ping)價的(de)結果(guo)告知員(yuan)工(gong)(gong)，從(cong)而使其(qi)調整自己的(de)工(gong)(gong)作方式(shi)和工(gong)(gong)作狀態(tai)，促進績(ji)效的(de)提升。
最后(hou)，對績效(xiao)進(jin)(jin)(jin)行考核。績效(xiao)管(guan)理的(de)終(zhong)極目的(de)是促進(jin)(jin)(jin)企(qi)業和(he)個人(ren)的(de)發展，而將績效(xiao)與個人(ren)回(hui)報掛鉤能夠促進(jin)(jin)(jin)員(yuan)工的(de)積極性。案例中，日(ri)本企(qi)業主要采用(yong)終(zhong)身制等薪資制度，排(pai)除績效(xiao)對個人(ren)回(hui)報的(de)影響，不利于促進(jin)(jin)(jin)員(yuan)工的(de)進(jin)(jin)(jin)取心。
績(ji)效(xiao)管理(li)已經(jing)成為現(xian)代企業管理(li)的一個(ge)趨(qu)勢，如何(he)有效(xiao)實施績(ji)效(xiao)管理(li)，還需要(yao)企業結合自身的情況，不斷(duan)地探索和改進。
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